L’environnement des entreprises évolue constamment avec la concurrence, les progrès technologiques, les nouveaux produits et systèmes, nécessitant ainsi des réformes internes pour être plus compétitifs. Ces changements en interne peuvent être radicaux de type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou graduels avec des améliorations faites sur ce qu’on possède déjà. Le Kaizen, qui est une démarche réunissant un ensemble de méthodes d’améliorations concrètes, simples et peu onéreuses se fonde sur ce deuxième cas de figure. Ces méthodes ont fait leurs preuves dans différentes entreprises et organisations et plus spécifiquement dans la gestion de la chaine logistique.

Kaizen, kesako ?

Issu de la fusion de deux termes « kai » et « zen » signifiant respectivement « changement » et « bon », Kaizen est un mot japonais habituellement traduit comme amélioration continue. Il y a plusieurs théoriciens précurseurs des méthodes et techniques utilisées dans la démarche Kaizen mais Masaaki Imai, consultant en management et théories organisationnelles, avec le Kaizen Institute Consulting Group (KICG) qu’il a fondé en 1985 et son livre Kaizen: The key to Japan’s competitive success édité pour la première fois à New York en 1986, peut être reconnu comme l’homme qui a fait connaître le mot et la démarche Kaizen dans le monde. Masaaki Imai le présente dans son ouvrage comme un « concept-parapluie » qui couvre plusieurs démarches de progrès développées par différents théoriciens et à l’origine du rayonnement des entreprises nipponnes comme Toyota.

En effet, l’orientation vers le consommateur, la gestion globale de la qualité (TQM), les systèmes de suggestions, la discipline dans le travail, les méthodes de gestion de la qualité comme le cycle PDCA ou les 5S, la maintenance productive totale, le juste-à-temps (JIT), les analyses de problème comme le diagramme d’Ishikawa, le zéro-défaut, les lignes de travail en U, les relations de coopération entre dirigeants et travailleurs, le système kanban, les cercles de qualité, l’automation, la cartographie des chaines de valeur (VSM) sont autant de pratiques qu’embrasse la logique du Kaizen. Celle-ci met à contribution l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise quelle que soit leur position dans la hiérarchie pour rechercher l’amélioration de la qualité.

Les incidences de l’application de ces méthodes sur la chaine logistique sont nombreuses et se mesurent aussi bien dans l’intégration des besoins clients et fournisseurs que dans les dimensions qualité-coût-délai que la logistique essaie d’ajuster au mieux.

Quels impacts la démarche Kaizen a-t-elle dans la supply chain des entreprises ?

L’application de la démarche Kaizen dans une entreprise affecte naturellement la gestion de sa supply chain dans la mesure où celle-ci vise un pilotage efficace des flux physiques et d’informations, et plus spécifiquement dans une perspective « lean » qui consiste en la recherche de la performance par l’amélioration continue.

La démarche Kaizen permet de résoudre des problématiques de gestion de flux de distribution en supprimant dans la chaîne logistique les activités n’offrant aucune plus-value, en optimisant l’utilisation des aires de stockage, en maximisant l’exploitation du parc automobile ou en rationalisant les procédures et l’utilisation des ressources. Elle favorise également une meilleure gestion des flux logistiques dans une production avec l’optimisation des délais de fabrication, la diminution du temps de changement de séries, la réduction des en-cours, des gaspillages et des erreurs. Enfin, on voit également des impacts dans la qualité des produits, l’environnement de travail et dans la motivation du personnel avec la mise en place de systèmes de récompense entrainant la satisfaction du personnel.

Les impacts peuvent être considérables sans pour autant nécessiter de gros moyens ni de gros investissements. C’est ce que montre l’exemple de Lockheed Martin, la première entreprise américaine et mondiale de défense et de sécurité. La mise en œuvre de méthodes Kaizen entre 1992 et 1997 a donné lieu dans cette entreprise à une réduction des coûts de production de l’ordre de 38% ainsi qu’une réduction des stocks de 50%. Ils ont également noté une baisse du taux de défaut par avion qui a atteint 3,4% et celle des délais de livraison de 42 mois à 21 mois et demi. L’entreprise a reçu ainsi en 2000 le prix Shingo de l’excellence opérationnelle notamment grâce à la réalisation d’un projet Kaizen de gestion du matériel qui lui avait permis de réduire de 30 jours à quatre heures le délai de transfert des pièces de la réception au stock.

Avec la démarche Kaizen, des changements sont apportés de manière incrémentale, avec des risques mesurés et comme l’a dit M. Imai dans son livre “le point de départ pour l’amélioration est de reconnaître le besoin » mais également de ne pas attendre “la solution parfaite” car il s’agit ici “d‘amélioration quotidienne, de tout le monde, partout”.

Oulématou CAMARA

Professionnelle de la supply chain